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Kaizen em empreiteiras de obras à serviço das distribuidoras

Kaizen em empreiteiras de obras à serviço das distribuidoras

O Kaizen uma ferramenta muito comum para solução de problemas envolvendo todos da empresa desde o colaborador até a gerência, com o objetivo da solução de problemas de diversos setores e caso dentro da empresa. “A metodologia Kaizen é uma abordagem estruturada e sistêmica que visa assegurar que os processos da empresa satisfaçam as necessidade e expectativas dos seus clientes não apenas no momento atual, mas de forma continuamente melhor ao longo do tempo” (HONDA e VIVEIRO, 1993, p. 05).

No caso da empreiteira, este foi dividido em 2 etapas de Blitz Kaizen (Um Kaizen mais curto, de 3 dias): uma dedicada apenas para dentro da empresa, a outra para o modo de operação (trocar postes e dispositivos). Inicialmente ficou decidido que o grupo de participantes do primeiro kaizen deveria participar do segundo para dar continuidade com o trabalho, fora elas já terem passado pela experiência e saberia melhor como agir. Uma observação importante: a empreiteira era uma prestadora de serviços contratada por uma empresa distribuidora de energia. Assim tivemos um time misto de pessoas das duas empresas participando do Kaizen. Inicialmente foi feito um treinamento sobre os temas que seriam abordados nos kaizens: 5S, planejamento, setup rápido entre outros, para que eles tivessem uma base melhor do que seria feito.

1o Kaizen:

Inicialmente a primeira parte do Kaizen que foi dentro da empresa. No primeiro dia de manhã dividiram-se os grupos, dentre os assuntos que seriam explorados. Um grupo ficou com o 5S, outro com o carregamento e descarregamento de materiais e o outro com o planejamento das obras. Assim buscou-se fazer uma análise dos locais e apontar possíveis melhorias para serem discutidas no período da tarde, para serem ou não feitas no dia seguinte.

No primeiro dia se obteve um número de anotações extenso, juntando os três grupos, passou-se de cem possíveis mudanças, que foram listadas e impressas para que todos as conhecessem e aprovassem o que deveria ser feito no dia seguinte.  Além disto foi dedicada a parte da tarde para discussão das possíveis melhorias que foram levantadas, e se seria possível fazê-las dentro do prazo do Kaizen ou se sobraria alguma ação de médio prazo (ações que demandariam investimento). Também foram feitos quadros que foram colocados nas paredes com os próximos passos da próxima etapa do kaizen para que os envolvidos identificassem no quadro o seu grupo e soubessem que deveria ser feito. Um detalhe referente a empresa: É uma empresa pequena que está passando por um aumento da sua carga de trabalho, então as instalações incialmente não estavam de acordo para receber o aumento de serviço que estaria por vir.

No segundo dia, foram iniciadas as ações que foram discutidas. Foi um dia de implementação onde todos envolvidos participaram, e contamos com a ajuda de outros colaboradores. Foi possível constatar que os funcionários da empresa vendo as ações sendo realizadas, ficaram mais estimulados, criando padrões, organizando itens, retirando o que não seria útil, limpando os locais, fora outras iniciativas.

Claramente pode-se observar que o Kaizen tinha impactado os envolvidos, que ficaram animados em fazer isto outras vezes. Na parte da tarde discutiu-se o que tinha sido feito, o que teríamos ainda que fazer, possíveis novas mudanças e com as ações sendo implementadas, surgiram novas ideias de até mexer na estrutura da empresa para facilitar e melhorar o fluxo da operação deles, mas esta ação levava à um investimento maior do que deveria ser feito, e requeria uma análise de custo para a sua realização.

No terceiro e último dia de kaizen fizemos uma revisão de tudo que foi feito. A seguir algumas observações importantes:

  • Mudança cultural no hábito dos funcionários;
  • Facilidade para visualização do material, melhor controle/acuracidade; Maior agilidade para separação de material;
  • Ganho de produtividade; Ganho de espaço para atividades; Melhoria nas condições de trabalho; Melhor organização dos almoxarifados, diminuindo riscos;
  • Sistema logístico integrado separando área de descarga da área de preparação/carga, proporcionando redução no tempo de carregamento;
  • Gestão a vista para garantir 100% de material na hora certa; Aumento da produtividade do picking com capacidade para até 15 obras; Implementação de 15 metros adicionais de prateleiras – 38% a mais de área de estocagem;
  • Área para carregar caminhões ampliada, possibilitando o carregamento de 4 caminhões simultaneamente e fluxo continuo;
  • Redução do tempo de carregamento de 60 min para 30min (primeiro e último caminhão) +6% de produtividade; Informações disponíveis/atualizadas (online para todos);
  • Melhor balanceamento para escalação das equipes de campo;
  • Redução/eliminação da falta de material para obra planejada.

2o Kaizen:

A segunda etapa do Blitz Kaizen, foi dedicada para a atividade de campo da empresa. Como era feito o serviço de troca de postes. Mantivemos o mesmo grupo do primeiro kaizen porque eles já tiveram a experiência, porém desta vez se acrescentou com a equipe de campo que era composta incialmente por oito pessoas; um líder, três especialistas (eletricistas), três ajudantes e um motorista/munqueiro. Para esta etapa ficou decidido que durante os três dias do kaizen focaríamos em obras similares. Assim foi possível fazer a cronoanálise dos colaboradores para mensurar suas atividades durante a troca de postes, descobrir os gargalos, possíveis melhorias no planejamento das atividades de antes ou depois do início obra e balancear os trabalhos de todos para não sobrecarregar ninguém da equipe. O objetivo geral foi melhorar a produtividade, reduzir tempos, retirar as atividades que não agregavam e acrescentar atividades que possibilitavam melhor desempenho. Um ponto a ser destacado é que as obras têm um tempo máximo para serem concluídas chamado de “Tempo de desligamento”, onde os excedentes disto são pagos em multas.Isso deve-se ao fato de ser necessário desligar a rede elétrica para se poder executar as obras.

No primeiro dia do Kaizen na parte da manhã, pode-se detectar o tempo perdido no descarregamento da obra anterior e no abastecimento dos caminhões na base para seguirem para a obra do dia. E também a quantidade de locais antes de partir para obra. Chegando na obra as pessoas ficaram separadas por cada integrante da equipe de campo para medir o tempo e anotar qual atividade fez durante o período da manhã. Com todas as anotações foi feito um Diagrama de Gantt com as atividades de cada integrante da equipe para mensurar aonde tinha gargalos, quais eram as atividades que levariam mais tempo, o objetivo no qual ficou decidido era tentar diminuir os tempos que eram desnecessários para que a equipe chegasse na obra com folga de tempo e analisar se fosse possível aumentar a carga de produção. Com isto ficou decidido possíveis melhorias para o dia seguinte:

O caminhão deveria ser descarregado e carregado no dia anterior, o caminhão conforme fosse a distância da obra devesse sair mais cedo para ter tempo de sobra para realizar o trabalho não sobrecarregando e pressionando a equipe com o “Tempo de desligamento” fora outros fatores que melhorariam o desempenho da equipe e a lista de componentes da obra deveria ser analisada pelo líder um dia antes para que não houvesse falta de material na obra.

O início do segundo dia foi mais rápido por conta das ações já implementadas no dia anterior, tendo o caminhão descarregado e carregado para a obra do dia: a obra deste dia envolvia a troca de dois postes. Com o ganho de tempo foi possível ver um melhor balanceamento dos colaboradores, com o líder do grupo atuando como gestor na obra, e não fazendo tanto trabalho braçal.

Neste trabalho de troca de postes encontram-se diversos pontos que podem atrapalhar ou atrasar as obras, e neste dia dois deles ocorreram. Poste com uso mútuo (cabos de outros tipos, telefone, internet; canos de água). Neste caso de uso mútuo, as operadoras são avisadas do dia em que será feita a obra, para que elas acompanhem e refaçam o cabeamento delas, entretanto muitas vezes isto não ocorre. O que acarreta atrasos. Na segunda parte do dia, a reunião foi feita especificamente para modificar o método de trabalho fora algumas outras ideias, tais como:

  • Distribuir ferramentas simples (chave fixa, alicate, chave inglesa) que permitam ao auxiliar ajudar na montagem das peças (como cintas) no poste enquanto está no chão;
  • Fazer apenas a transferência dos cabos de energia e deixar a transferência dos cabos de telefonia e internet (MÚTUO) para uma equipe menor, e sem necessidade do uso do caminhão ou equipamento específico;
  • Acrescentar mais um ajudante, fazendo que a composição da equipe seja, um eletricista e dois ajudantes para fazer o trabalho de um poste.

No terceiro dia, na parte da manhã acompanhamos uma obra para mensurar o resultado da nova composição da equipe e todas as outras ações que haviam sido implementadas. Um fato para ser considerado foi a obra do dia requerer a troca de 4 postes. Pode-se concluir que na obra do dia a nova composição trouxe um melhor balanceamento, os colaboradores tinham suas funções pré-estabelecidas e a ocupação do gargalo da operação ficou baixa.

Na reunião final e comparando com os dias anteriores, foi possível constatar que as melhorias foram de 3 horas e 30 min para trocar de 1 poste, para 43 minutos, mostrando que as ações implementadas ao longo deste Kaizen deram um resultado acima do esperado, além do que, a cultura ficou difundida dentre os envolvidos que provavelmente irão replicar o Kaizen. Mesmo assim, muitas outras oportunidades foram deixadas para outra oportunidade dado o prazo exíguo do Kaizen.

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